纵观人类历史，后浪推前浪，都是在一场技术进步伴随一场管理进化中完成的。

每一次技术进步，给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了管理进化的危机和被淘汰出局的恐慌。

蒸汽机、电气化、自动化的时代，产生了泰勒、亨利?法约尔、马科斯?韦伯等管理大师，一系列企业理念和规则组成了现代企业的理论基础。

理论创造了伟大的企业，通用电气使用企业管理原理来解决科研混乱的问题，杜邦用投资回报技术取得领先地位，宝洁的创新管理全球领先，丰田善于利用每一个员工的智慧……

互联网、移动互联网，使人类通过技术建立全球性的信息交换系统，“任何人、任何物、任何时间、任何地点，永远在线，随时互动”。所有人、所有物，在任何时间和地点都能连接在一起，改变了信息的流通方式。进而，从社会群体的组织方式、分工方式到沟通方式，再到意识形态和商业逻辑，以各种匪夷所思的创新应用，搅局传统企业的生存法则。

标准化管理在精准控制的同时，意味着任何不符合标准的都是离经叛道；

目标管理在确保个体与整体目标一致性的同时，切断了目标之外创新火种产生的渠道；

科层体系在确保自上而下控制的同时，阻碍了企业每一个节点的水平流动；

可预测性的战略制定会降低对非连续性的、突发性的、动态性的环境的敏感度；

在以“X理论”为主的外部理论中，无法看到责任、荣誉、热情作为个体力量迸发的可能。

互联网的技术进步，让用户变成了参与者，让企业边界消失，让服务变成体验，让员工比你了解市场，让体力劳动者变成脑力劳动者……

在互联网的技术进步中，以工业化规模生产为基础的管理原则成为制约企业创新、转型和发展的阻碍，组织的的活力在这些管理原则背后荡然无存。多年来没有任何人质疑过管理经典，在技术进步面前漏洞百出，不堪一击，问题理所当然地层出不穷。

诺基亚曾是智能手机鼻祖、柯达曾是数码相机的发明者，在技术进步中，它们“没有做错什么”。而它们拥抱技术进步同时，却忽视了管理进化，市场理念、技术思维、商业模式还停留在工业时代，停留在“史前”。资金、技术、市场扳不倒的巨人，却在组织、文化和管理上，被自己颠覆，被社会遗弃。

从蒸汽机到电气化、信息化，中外企业的发展壮大，技术从来不是瓶颈。而最基础的逻辑和最核心的脉络，则是技术背后的利益冲突、价值观冲突和代际冲突。

在企业发展史上，技术系统和社会系统从来都是相辅相成的。今天，“互联网+”看起来属于技术系统，但它带着与生俱来的独特的社会属性和人文属性。这种独特的社会与人文属性，远远超过了它在技术上属性。“互联网+”对于中国，与其说是技术革新，不如说是人文革新。它表面上发挥作用的是技术，其实发挥更大作用的是人文与价值观。看不到这一点，认识不到人文与社会维度的重要性，总觉得这些软东西在“互联网+”中与技术、利润等没有直接关系，是迈不过互联网转型这道坎的。

中国实施“互联网+”行动计划，是技术进步，但更是国家战略，本质是一场推动中国企业全面升级转型的管理进化。

“互联网+”，带来的技术革命，很容易理解。但与其相生的管理进化，却远远不是我们想象的“工具”那么简单，远远不是我们想象的“思维”那么容易，它将对企业的理念、文化、组织、结构、产品、创新、管理、营销等重新审视。也就是说要对传统的价值观念、创造逻辑以及思维方式提出挑战，要同步进行管理进化。

国家发改委对“互联网+”做了权威描述：“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合与经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展形态。“互联网+”行动计划将重点促进以云计算、物联网、大数据为代表的新一代信息技术与现代制造业、生产性服务业等的融合创新，发展壮大新兴业态，打造新的产业增长点，为大众创业、万众创新提供新环境，为产业智能化提供支撑，增强新的经济发展动力，促进国民经济体质增效升级。

然而，我们一些企业的“互联网+”，还仅仅停留在工具、思维层面，原来的文化、组织、生产、销售、管理方式没有根本性的变革。只是将互联网或移动互联网“+”进企业，建个网站、开个微信，甚至还融来了A轮、B轮的大把资金。然而，“魂没变、体没变、血没变，只是化妆品换了。”不仅毫无用处，还“饮鸩止渴”，对企业长期成长造成危害。

人类学家乔治?贝特森曾科学的对社会与经济的剧变进行了“一级转变”和“二级转变”的区分。乔治?贝特森认为，一级转变试图调整或改进现有文化或增长的过程，努力达到一个高水平的精神境界，或者提高生产率，或者改进标准的运行程序。一级转变是可逆转的。我们可以重复调整转变的努力。而二级转变是不可逆的。它引发了某些方面不可控制的力量，明显导致了以前文化的突变，是一场“雪崩”。前苏联的转变，是典型的一个二级转变，一种新的秩序被释放了。也可能没有多少人喜欢随后出现的状况，但是一旦崩溃开始，不管发生什么，都没有办法回到以前的苏联。可以做的最好的事情就是努力驾驭这种状况，直到新的秩序发展起来。

如今，我们所面对的互联网、移动互联网、“互联网+”，恰恰就是这样一场技术进步与管理进化叠加的“二级转变”，两股力量交融，形成了“孪生革命”。你中有我，我中有你，相互促进，彼此制约。“一个也不能少”的催生着一批新思维、新模式、新业态。

修修补补是无法适应“二级转变”的，于是乎，一场新的、更大的企业革命——“重构建”，像钱塘江的潜潮，悄然而至。

企业重构建，是指企业适应技术进步与文化发展，打破旧有状态，从价值、结构、模式、供应链等要素进行全面彻底改造与进化，是一个成功的管理进化体系。

企业重构建，源于美国的“企业再造”理论。在二十世纪六七十年代，美国逐步进入信息化社会，人的需求层次提高，企业的经营环境和运作方式发生的变化，一些早先业绩颇佳的美国企业如美国电报电话公司、福特公司等由于墨守成规，没有及时快速变革以适应新的竞争形势，丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。著名管理大师迈克?哈默和詹姆斯?钱皮提出要“再造企业”，对现有的企业组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次脱胎换骨的大手术。二十世纪末，著名未来学家詹姆斯?迈天，又出版了《大转变——企业重构建七大原则》一书，再次指出企业已经进入一个以信息技术、人本至上的新世界。大规模自动化、动态的组织结构、电子反应时间、虚拟运作和全球化激烈竞争，加之人的变化，使企业成长的环境更加复杂化、不确定化。企业需要本质上的根本性转变，需要新的管理模式、新的组织结构和新的“人—技术”关系。企业不仅是技术再造，更是意识革命，不仅是一个方法，而是一组方法，不仅是物的企业，更是人的企业。

詹姆斯?迈天形象地提出，经营企业如同建筑工程，需要通过设计和施工进行构建。步入信息革命时代的企业好像旧的建筑物，必须重新装修才能使用，要从里到外进行重新设计、施工、建造，也就是要“再建”、进行“重构建”。

企业重构建，将远远超过工业化革命的企业再造，它立足互联网为代表的信息革命发展，以及人性变化这两大趋势，从企业战略前景规划、企业再设计、价值流再建、过程再设计、全面质量管理与持续改善等五个层次，将最有效的方法统一起来，形成转变方法频谱，构建了在信息技术条件下，传统企业向现代企业进行革命性升级转型的科学实用体系。

企业重构建，核心是规划未来企业的结构，以及需要用来转变企业的方法，它引发企业思考并践行两个关键。一是企业应该是什么？并围绕是什么建立战略前景规划 、规划企业结构，设计未来的企业；

二是如何从现在的企业转变到未来企业？并建立适当的转变方法，规划通往未来的路线图，并指挥和管理转变。

企业重构建中，“企业”指的是一个扩展了的企业，并不仅仅停留在企业的内部，而是扩展到顾客、供应商和其它贸易伙伴。“构建”主题是一项原则的具有可被传授的理念与方法，其结果是可被测量和检验的，企业能够测量转变如何进行，并在需要时对它进行调整。而“重”，则剑指精粹，道出了它必须是一场革命，是企业面向新世界的重生。

企业重构建与企业再造有本质上的区别。企业再造的基础，是工业化、标准化，侧重在企业流程再造，是一个方法，是“术”的层面上的改良，属一级转变，在美国成功率不足30%。企业重构建的基础，则是互联网的信息革命、是人性革命，侧重在人、文化、价值，是一个系统，是“道”的层面上的颠覆，属二级转变，在美国成功率达到了87%。通俗一点的用计算机语言讲，企业再造是“打补丁”改良程序，而重构建是“换系统”重装整机。

企业重建构，是美国企业击溃“日韩模式”，重回世界经济霸主地位的秘密武器。从上个世纪90年代中期起，美国企业90%以上进行了“重建构”，根据GATEWAY在1996年到2011年十五年中对美国企业推动成长的调查结果，美国的企业主管将有89%的比例会选择了企业重建构，名列各类管理理念、方法之首。同时，美国企业大范围地展开了重构建，仅1997年，各类企业投资“重建构”上就多达1000亿美元。在美国重构建工程中，出现了一个全新的职业类型，“企业建构工程师”。企业构建工程师像优秀的建筑工程师一样，建筑着企业。他们熟悉新世界出现人本至上思潮，熟悉信息技术，特别是互联网技术。

素有世界第一商业领袖的杰克韦尔奇，在通用电气公司实施企业重构建，开展“挖掘”与“无边界”行动，消除所有的组织结构界限，鼓励“最了解情况的工作在第一线的人”在整个公司和跨业务／职能单元的想法自由流动，对想法和信息的流动作出反应。创造的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门更加灵活。使其摆脱“大企业病”，成为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，是世界上拥有市场资产第二多的公司，有13个业务集团名列《财富》杂志500强，近十年中销售收入一直位于世界第一或第二。

蓝色巨人IBM，被公认为“反思和变革”实践最成功的企业。以构建“未来的企业”的变革，视为一种企业常态，建立流程和构架以鼓励创新和改革，在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩适应不可预测性，短短几年就完成了从产品为导向到以服务为导向的“重构建”。

日本航空公司即将破产，78岁的稻盛和夫出任CEO，他认为，解决一切问题的关键都在于人们是否遵循了正确的哲学原理。企业问题久久不能解决，其根本不是管理方式问题，也不是员工技能不到位，而是因为人们的思维方式有问题。稻盛和夫摒弃传统的以方案为中心、以方案的科学性为首要目标的传统模式，将经营哲学的导入作为日航改革的首要任务，除了集中日航高层进行一个月17次的高强度学习，还迅速为日航导入了经营会计体系，展开严格的核算，要求做到一一对应，组织召开业绩评价会，一系列的动作都是为了改变日航全体员工的“心”。稻盛先生拯救日航的实质是“重构建”，一是“稻盛哲学”主导意识改革，二是“阿米巴经营”主导组织改革，使日航的重建获得了卓越的成功。使日航一年时间就完成了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。

在中国，也不乏重构建的标杆。海尔集团CEO张瑞敏早在十几年前就意识到企业互联网转型势不可挡,带领8万海尔人率先走上重构建之路。张瑞敏提出“人单合一”的全球化发展战略，把海尔变革成一个“无边界的海尔”，推翻了横亘在海尔内部各个部门之间的藩篱，清除各个部门之间的沟通障碍，使信息能够在营销、研发、生产、智能等部门之间自由流通；推翻了海尔与外部顾客、供应商和其他伙伴之间的围墙，将外部资源融入海尔的大平台。张瑞敏常常总结：“近二十年来，海尔只做了一件事：再造。一是在商业模式上，从原来传统商业模式重构建到人单合一双赢模式；二是企业定位上，从单纯的制造业重构建到服务业。

2014年，美国著名战略管理大师加里?哈默到青岛海尔总部进行访谈和调研，认为海尔“是探索互联网时代管理模式变革的先锋”。此时，海尔集团实现全球营业收入1803亿元，利润总额突破百亿大关，达到108亿元，同比增长20%。